ГЛАВНАЯ  КОНТАКТЫ  ОБ АВТОРЕ  КОНСУЛЬТАЦИИ ПО ПОСТУПЛЕНИЮ В ВУЗ  

Пополнена страница
ДИПЛОМЫ, КУРСОВЫЕ, РЕФЕРАТЫ, ДОКЛАДЫ
подробнее   >>>
 

Пополнена страница
ДИПЛОМЫ, КУРСОВЫЕ, РЕФЕРАТЫ, ДОКЛАДЫ
подробнее   >>>
 

Пополнена страница
ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
подробнее   >>>
 
23.09.2015
Биосфера (статья)
Биосфера — качественно своеобразная планетарная оболочка, включающая не только организмы, но и среду их жизни, охваченную и преобразованную деятельностью э...
подробнее   >>>
 
03.09.2015
Парк легковых автомобилей в России
По данным ГИБДД Российской Федерации, к началу 2007 г. парк легковых автомобилей в России составил 26 793 500 единиц. За 2006 г. российский автопарк вырос ...
подробнее   >>>
 


все новости...
 

Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством

Организационная структура предприятия должна строиться на базе функциональной структуры с использованием методов функционально-стоимостного анализа. В настоящее время организационная структура многих российских предприятий не отвечает современным требованиям: не разработаны схемы мест (центров) хранения и использования производственных ресурсов, что не позволяет целенаправленно ими управлять;

не проводится структурный анализ объектов, взаимосвязей их частей, анализ целей и задач управления на всех стадиях производственного процесса. Отсюда стандарты предприятия, положения и должностные инструкции не обеспечивают необходимый уровень качества продукции и ее конкурентоспособности;

функции управления (планирования, контроля и др.) зачастую не приближены к местам (центрам) непосредственного протекания производственных процессов;

не используется принцип делегирования полномочий и ответственности бригадам, начальникам цехов, технологам, руководителям отдела материально-технического обеспечения (ОМТО), бухгалтерии и др. Таким образом, эти полномочия сконцентрированы на уровне начальников отделов, что сковывает инициативу низовых подразделений;

отсутствуют специалисты (экономисты по планированию, учету, анализу, контролю), способные осуществить профилактическое регулирование. Возложение этих функций на работников производственных подразделений, которые лично (материально и административно) отвечают за эффективную организацию производственных процессов, как показывает опыт, желаемых результатов не дает, приводит к злоупотреблениям. В нормативных положениях об ОМТО, ПЭО, бухгалтерии и др. не предусматривается возложение ответственности за выполнение многих функций управления непосредственно в местах совершения операций. На ряде предприятий даже в ОМТО отсутствует бухгалтерский персонал;

бессистемный контроль не способствует совершенствованию учета (т.е. фиксации отклонений от норм, нормативов и правил). Отсюда — срывы в оперативном регулировании, планировании и анализе. Отсутствует контроль и за состоянием самого планирования (например, за обеспеченностью и прогрессивностью норм и нормативов), что ведет к безответственности, дублированию работ, сложностям в получении необходимых данных, взаимным претензиям, неувязкам.

Чтобы правильно построить организационную структуру управления, необходимо всю совокупность подразделений предприятия сгруппировать в трех блоках:

1) программно-целевой блок — отделы капитального строительства, главного конструктора, главного технолога и ОМТО, которые ориентированы на соответствующие программы своих сфердеятельности. Это исключает совпадение их интересов и ответственности. В рамках этого блока могут решаться лишь вопросы централизации—децентрализации;

функциональный блок — планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел кадров и бухгалтерия, за которыми закреплены лишь определенные функции. Например, в отделе труда и заработной платы можно сосредоточить функции планирования показателей состояния и использования трудовых ресурсов, средств оплаты труда, расчетов по заработной плате, т.е. передать этому отделу часть функций бухгалтерии. В финансовом отделе целесообразно сконцентрировать учет операций с денежными ресурсами, т.е. также передать данному отделу часть функций бухгалтерии;

координационный блок — комитеты и программно-целевые органы координационного типа (матричные структуры), ориентированные на объединение целей вышеперечисленных блоков.

Служба оперативного управления производством относится к координационному блоку. На предприятии эту службу обычно возглавляет один из заместителей генерального директора (чаще всего — по производству). В его подчинении находятся все производства и функциональные подразделения общезаводского управления — производственно-диспетчерский отдел (ПДО), отделы кооперации, тактического маркетинга, организации и анализа производства. Ведущее функциональное подразделение — ПДО, в функции которого входит:

оперативное планирование выпуска продукции, составление графиков запуска-выпуска деталей и сборочных единиц, планирование потребности в материалах, покупных изделиях, деталях, поступающих по кооперации, инструменте, оснастке;

контроль выполнения графиков;

контроль состояния незавершенного производства (включая запасы на центральном складе);

оперативное регулирование (диспетчирование) изготовления продукции и полуфабрикатов собственного производства.

На цеховом уровне работают производственно-диспетчерские бюро (ПДБ), в состав которых могут входить группы диспетчиро-вания, межцехового движения деталей, диспетчирования операций и материального обеспечения, и планово-экономические бюро (ПЭБ), занятые анализом выполнения текущих и оперативных планов, выявлением резервов производства, формулированием рекомендаций для ПДБ по улучшению экономических показателей, разработкой внутрицеховых норм и нормативов, экономическим стимулированием. Важным представляется организация на заводском уровне отдела организации и анализа, который может состоять из трех групп (бюро): 1) разработки, анализа и совершенствования нормативов; 2) анализа использования производственных ресурсов; 3) анализа производственных отношений цехов и других подразделений предприятия. В настоящее время эти группы разрознены, не укомплектованы подготовленными кадрами. Сложившиеся линейные (управление по изделиям) или функциональные (управление по фазам) структуры зачастую не обеспечивают решения проблем оперативного управления. Так, линейная структура провоцирует конфликты между группами и приводит к бесконтрольности в использовании ресурсов, а функциональная структура вызывает трудности в согласовании конкретных целей. В этом плане матричные структуры представляются более прогрессивными.


Повышение конкурентоспособности предприятия через бенчмаркинг (окончание) Конкурентоспособность продукции как фактор экономической устойчивости предприятия Влияние организации и управления производственным процессом на экономическую устойчивость предприятия Влияние управления сбытом готовой продукции на экономическую устойчивость работы предприятия Производственно-техническая база предприятия Организация производственных потоков Рабочее место, его организация и обслуживание Производственная мощность предприятия Организационная структура системы подготовки производства Экологическая подготовка производства 

 
       
   
Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРИЗВОДСТВОМ
Из курса лекций Бармашовой Л.В.
Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством
Оперативное управление производством (в схемах)
Оперативное управление производством
Оперативное управление производством (в схемах)
Контроль и координация хода производства

Фирменный автосервис

 

 


Задать вопрос